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工作研究

關於富士施樂公司工會組織建設的調研思考

聞效儀
2018-11-06 08:59:09

  聞效儀觀點

  在工會基層組織建設體系中,企業工會組織是其中最重要的環節,是團結引領職工的最基本單元,承擔維護職工權益和穩定勞動關係的任務。富士施樂公司工會的“限制委員候選人級別”的工會選舉制度、以職工社團為基礎的基層組織網路、以勞資溝通為核心的集體協商制度等,形成了一整套組織建設的經驗做法。

  在工會基層組織建設體系中,作為聯繫職工最緊密、接觸職工最頻繁、掌握職工動態最直接的企業工會組織是其中最重要的環節,是團結引領職工的最基本單元,承擔著維護職工權益和穩定勞動關係的任務。

  位於深圳龍華區的富士施樂公司工會成立於1996年,有會員7200多人。經過龍華區總工會以及企業七屆工會委員會的努力,富士施樂工會成為深圳企業基層組織建設的典範,連續3次獲得“深圳市勞動關係和諧企業”,形成了一整套組織建設的經驗做法。

  “限制委員候選人級別”的工會選舉制度

  富士施樂工會換屆選舉制定了“限制委員候選人級別”的制度,要求工會主席和工會委員候選人必須是科長以下,並嚴格按照《工會法》的程序,選舉過程嚴謹透明,最終由會員代表大會進行差額選舉。在富士施樂公司的管理序列中,科長一般為中基層幹部,是介於部門負責人與班組長之間的管理幹部,這種幹部年輕、具備一定管理經驗,並具有強烈的職業生涯預期。這項制度建立了工會委員尤其是工會主席向上流動的預期,工會工作成為鍛煉和展示自身能力的平台,工會委員可以藉助平台形成自身管理層級的增長。

  企業工會屬於內設體制,工會委員是兼職的,工會工作融入企業日常運營之中。因此,富士施樂工會對於委員候選人的規定很好地解決了工會主席激勵問題,形成“一個好工會先有一個好工會主席”的制度基礎,這成為富士施樂工會各項工作開展的重要前提。

  以職工社團為基礎的基層組織網路

  富士施樂工會通過職工社團的方式建立基層組織網路,大力興辦職工興趣協會,工會委員精力主要放在協會的組織和運作上,通過這些協會儘力覆蓋工會會員。

  富士施樂工會的基層組織方式可以有效組織職工。首先,加入協會的職工都是因為喜愛某項活動主動來參與。這些因為共同興趣而走在一起的職工,在參加協會的各種活動中互動頻繁、相互熟悉,集體行動,形成具有鮮明共同特徵的組織,這是一種高等級的組織狀態。其次,形成強大的工會積極分子土壤。在參加協會組織的各項活動時,都會有一批熱心的職工願意為大家做事,並在實際活動中發揮組織和協調作用。這些積極分子在不斷豐實自身群眾基礎的同時,也在不斷鍛煉和展示自己的領導才能。工會將具有群眾基礎、願意為職工服務且有領導力的工會積極分子推選為協會隊長或召集人,並定期組織領導力培訓,使得職工興趣協會逐漸成為培育工會積極分子的土壤。最後,這種組織方式會讓職工切身感受到“工會就在身邊”,從而使企業工會形成一個聯繫緊密、有活力、又具有很強凝聚力的整體。

  以勞資溝通為核心的集體協商制度

  富士施樂工會通過多年的集體協商實踐,得出了兩個基礎性經驗。一是集體協商必須建立在勞資雙方正確理解的基礎上。想要集體協商發揮作用,就必須讓企業方充分認識到集體協商不是單純的談工資,而是在勞資雙方能夠接受的基礎上,搭建一個相互溝通、平等協商的平台,從而為職工爭取享受企業發展成果的權利,為企業創造更和諧的發展環境。在每年的集體協商中,工會都會充分利用組織動員能力,收集意見訴求,並向企業各部門反映,各部門也會將整改意見及時通過工會反饋給職工。通過集體協商,職工不僅享受到企業發展成果,還感受到企業對自己的尊重。職工對企業的歸屬感由心而生,企業也感受到職工的凝聚力和向心力不斷增強。在用工荒的情況下,富士施樂公司的職工隊伍卻日益穩定,職工流動率始終保持在3%~5%。

  二是集體協商必須要建立在職工參與的基礎上。富士施樂工會做了兩項制度設計,一是建立工會小組,以小組為單位按季度對員工意見訴求進行匿名收集,由工會委員進行整理排序,並將其作為工會開展集體協商的重要參考依據。二是吸納工會積極分子成為協商代表,讓工會積極分子成為協商參與者和監督者。通過工會小組收集職工意見訴求,不僅讓工會聽到了來自職工的聲音,而且增加了職工的參與感,職工在參與中更加容易感受到協商帶來的變化。工會積極分子全程參與集體協商,回到職工中就自覺成了工會的“新聞發言人”。

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來源:中工網--《工人日報》
編輯:葛文琦

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