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未來汽車業生存之道:不成功便成仁

2018-01-03 08:37:54  來源:中國汽車報

  1937年5月6日,當興登堡號空難猝不及防在美國新澤西州萊克赫斯特上空發生時,齊柏林飛艇公司當時是全球飛艇領域的“領頭羊”,它的大名無人不知。在此之前,齊柏林飛艇已經多次成功飛越大洋。興登堡號是德意志帝國的驕傲,然而,它的墜毀卻讓商業飛艇時代就此結束。慘痛的災難緊接著就是第二次世界大戰,進一步加速了這種美麗而又複雜的空中交通工具迅速衰落。而齊柏林的分支采埃孚在戰爭中脫穎而出,成長為全球知名汽車供應商,現在每年營業額超過400億美元。可以說,從齊柏林到采埃孚,我們看到了一個時代、兩個行業的變遷。

  

  數字化時代“狼”真的來了

  當下,采埃孚以及整個汽車工業又面臨著一個根本性的變革。這一變革不會因為史無前例的大災難而加劇,但傳統業務會長期而緩慢地走向式微。這將由采埃孚以及其同行自己來決定,是要主動邁向移動出行的數字化未來呢?還是堅持自己的老本行,得過且過,最終被時代的洪流所淹沒?

  汽車行業的“優等生”,例如豐田、通用汽車、采埃孚,如何才能在激進的市場變化中生存,繼續成為這一行業的“弄潮兒”?答案其實很明顯:將注意力集中在核心業務上,交出漂亮的中期業績“成績單”,同時為新技術和新趨勢建立新平台和合作項目。要想做到這一點,“優等生”必須忘記過去的成功,超越從前的自己;警惕過度自信,別讓昔日的成就阻礙了未來前進的腳步。

  在轉型的過程中,當前的核心業務仍是汽車廠商創造現金流的主要資產。但不要指望現有業務會開出“新花”。實際上,在遭遇新勢力衝擊時,一個成熟業務會自然而然進行自我防衛,有時候甚至會超出理智的程度,不願意改變也是人之常情。汽車業高層應繼續將核心業務發揚光大,做他們最擅長的事情,同時將一些資源轉移到核心業務之外的新領域。對於大多數企業來說,數字化將帶來根本性變革。過去你所仰仗的那些能力、設施以及客戶群,在今天甚至有可能變成你的障礙。

  很早之前,一些專家就開始說了,在未來幾十年,傳統內燃機汽車將會消失。這不會在三年內發生,但在30年內肯定會“天翻地覆”。老實說,汽車業內人士對這一論調相當抵觸。一些人嘲笑道:“拜託,電動汽車成為‘下一個偉大的事物’幾乎已經有一個世紀了,我的耳朵都要起繭了。”直到大眾“排放門”發生之後,車企高管們才認識到這一事實,電動汽車時代真的不遠了,“狼”真的來了。

  向電動汽車時代過渡,這意味著汽車業一系列引以為傲的複雜技術和功能,其價值將慢慢下降,甚至完全消失。在未來一段時間內,現有玩家們可能會繼續改進內燃發動機技術,提高其效率,但最終電動汽車或者其他新事物才是笑到最後的。想想在上個世紀,蒸汽機就在內燃機發明不久後退出曆史舞台。要知道,在20世紀早期,將近6萬輛汽車都是靠蒸汽機驅動的。

  過渡性平台找准切入點

  當前,很少有汽車廠商的企業架構可以讓他們直接踏上跟以前完全不同的技術和商業模式道路的新征程。變革幅度如此之大,尤其是數字化帶來的變化,促使車企高管開始尋求新的發展機會。在2016年《哈佛商業評論》的一篇評論中,筆者提出了“過渡性商業平台”這一概念。自從那時候開始,筆者與不少車企高管進行了多次討論,探討汽車業這些現有選手如何進行戰略進化,實現轉型。

  初創公司為汽車廠商提供了一個試驗性選擇方案,這些“小鮮肉”不會受傳統思維的影響。值得注意的是,與初創公司結盟對於老牌玩家來說尤其具有挑戰性,汽車廠商通常擁有複雜的產品平台以及相互依賴的上下遊產業鏈,初創公司的解決方案不一定適合他們,而且雙方之間的企業文化也可能會起衝突。還有一種解決方案是尋找可以在車企現有架構和新技術勢力或者初創公司之間搭橋的外部夥伴。需要牢記:最終車企找到的解決方案是可以為其商業化提供介面(API)的,而不僅僅只具有技術可行性而已。

  眾所周知,汽車業在多個領域都面臨著顛覆性變革:汽車互聯、自動駕駛、電動出行、汽車共用……現在的汽車還無法有效整合所有這些功能。傳統汽車的電子結構是以電子控制單元(ECU)為基礎的,這些ECU通過控制器區域網路(CAN)匯流排通信運作,這一套系統最早出現在上世紀80年代末的汽車上。雖然今天的汽車複雜性相比從前大大增加,但該系統並未發生根本性改變。現在,汽車工程師面臨著一大棘手難題,他們得在一個不合適的技術平台上設計互聯、自動駕駛汽車,最後的結果可能不盡人意。

  汽車技術平台公司OSR提供了一個技術結合空間,OSR提供的平台和介面可以支援汽車廠商和相關初創公司在這一空間進行試驗和研發。在不需要重新設計現有系統的情況下,汽車廠商可以迅速、可靠地拓展新技術,這是一個可相容性平台。OSR創始人和CEO奧力特·舒飛曼說:“我們將自己視作汽車業新時代的一級供應商,我們賦予車企分析處理數據和互聯互通的能力,但最終還是要靠他們自己實現創新。”未來將會出現越來越多這樣的平台型公司,在目前的市場領導者和新興技術、創新能力以及商業模式提供者之間架起一座橋樑。汽車廠商需要慧眼識珠,找到最適合自己的解決方案。

  變革緊迫為未來埋單

  即便是準備了精心設計的過渡性戰略,如果企業自身未將轉型落實到位,最終也可能會前功盡棄。從長遠來看,最終還能在汽車業引領風騷的是那些不僅僅將產品和服務數字化了的汽車廠商,更是將數字化融入企業運作和管理每一個細節的企業。

  不得不說,現在的商界領袖都面臨著製造緊迫感的任務,這對於他們來說並不難,因為時代的變化本身就讓他們備感焦慮。除了自己,他們還要讓整個公司的員工相信,未來的業務發展將與過去截然不同,在核心業務還處於繁榮發展時期,動員人們轉變觀念可能沒那麼容易。儘管過渡性商業策略提供了可行的轉型路徑,但等很多企業準備採取行動時,才發現為時已晚。這就是所謂的“投資陷阱”。相比為未來埋單,很多人更加專註於中短期盈利。長遠的投資計劃總是會以犧牲今天的一些利益為代價的。

  幸運的是,很少有行業轉型過程中會出現像興登堡號事件這樣的災難。這雖然不是曆史上最致命的飛艇事故,但卻是最廣為人知的。當時,記者們聚集在新澤西,準備報道一個工業奇蹟,卻見證了一個時代的災難性終結。他們記錄下了盲目自大導致的後果,這一教訓直到今天仍然適用。

編輯:鄔丹

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