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海爾群星閃耀時

http://www.workercn.cn   2018-01-11 13:04:48   來源:中工網   查看評論

  張瑞敏年輕的時候,曾經和同學們去過一次河南蘭考。

  1966年,《人民日報》發表了穆青與馮健、周原合寫的長篇通訊《縣委書記的榜樣——焦裕祿》,震撼了億萬人民的心靈。焦裕祿臨終前只有一個要求:“把我運回蘭考,埋在沙堆上,活著我沒有治好沙丘,死了也要看著你們把沙丘治好!”

  他們去蘭考,是為了尋訪焦裕祿的足跡。焦裕祿住過的地方,就一排平房,條件十分簡陋。同學們沒有什麼可留下的,就把隨身攜帶的《毛澤東選集》放在桌上,擺了高高的一摞。他們還去了焦裕祿的墓地,在墓前照了相,以志紀念。

  他們是坐火車離開的。蘭考是個小站,上車的時候發生了一幕。一位北京口音的女同學從遠處跑來,橫跨鐵軌時,被路邊一根鐵絲絆倒,手裡還有東西摔了出去。她爬起來以後,沒有立刻跳上月台,而是蹲在那裡拾掇了好一會兒,大家都不知道為什麼。等她上了車,才發現她手裡拿著塊小手絹,裡麵包著一點蘭考的沙子。摔倒以後,沙子撒沒了,她又重新包了點。

  學生們非常虔誠,相信精神的力量。那是一個精神至上的時代,就像那篇長篇通訊裡寫的:關鍵在于思想的改變。當然,無論什麼時候,那些真正考慮他人的生存與發展,並且身體力行去推動的人,都會被人銘記。封存於記憶深處的這段底片,有助於我們理解海爾,為什麼對人的價值的尊重,始終貫穿了這家公司。

  人都是可造之才

  1988年12月,海爾電冰箱獲得了中國電冰箱史上第一枚國優金牌。其他電冰箱廠很是羨慕,因為這不但能直接拉動產品銷量,還極大地提升了品牌美譽度。在張瑞敏心中,這次獲獎留下的印象也最為深刻,甚至可以說是海爾發展史上至關重要的轉折點。此時,距離他來到這家資不抵債的集體小廠,剛剛過去4年。其實,其他同行應該思考的是,為什麼海爾每次送檢的電冰箱都能保證高質量,不出任何問題?事情都是人做的,關鍵是如何調動人的積極性。

  力挽狂瀾,領頭人勢必身先士卒。1985年,張瑞敏和一位同事去山東省外經委申請外匯。為了節約差旅費,他們住在濟南軍區後勤部招待所,住宿標準每人4元。時值盛夏,他們早上6點起床,向山東省家電公司借了兩輛單車,騎車去辦事,既省時間又省費用。有位領導感歎,這樣的人辦企業,一定能為國家創造效益,外匯就應該給他們。拿到批文以後,兩人連夜趕回青島,沒得及買票,只好先買月台票,上車再補票。由於是旅遊旺季,火車嚴重超員,他們就站在車廂連接處。車廂溫度高達40攝氏度,好似蒸籠一般,到青島時,已是淩晨3點。

  這個新來的廠長確實不一樣,將所有人視為可造之才,相信只要給人創造條件,人就能適應變化,保持進步,成為取之不盡、用之不竭的資源。在OEC管理實施後期,海爾就開始推行自主管理,發起成立“自主管理班組”,工人基本實行自我監督,監督人員和工人的界限不再那麼明顯。實現生產目標的壓力直接落在小組成員身上,員工就要不斷學習新技能,承擔管理人員的職責及壓力。

  海爾規定,只要公司員工發明或改進的工具,明顯提高了勞動生產率,就可以申請以發明者或改進者名字命名工具,並且公開表彰,給予現金獎勵。“雲燕鏡子”就是操作女工高雲燕發明的,她在給冰箱門體鑽眼時,在機床後面加了一個反光鏡,解決了鑽門體時無法觀察鑽眼效果的問題。這樣的例子還有很多,比如“曉玲扳手”、“啟明焊槍”、“馬國軍墊塊”。

  從市場鏈到自主經營體,再到“人單合一”模式,內在邏輯一脈相承,那就是激發每一個個體的力量,而這在西方企業,正是有所缺失的地方。馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》一書中寫道:禁慾主義非常嚴厲地斥責那些為了個人目的而追求財富的行為,但是如果財富是因從事某一職業且靠個人奮鬥而獲得的勞動果實,那麼它便又是一種獲得上帝祝福的標誌了。

  被上帝祝福的人,死後可以逃脫可怕的地獄進入天堂,這是基督教向其信徒許諾的靈魂盛宴,它使人們逃離對死亡的恐懼,並使之成為值得嚮往的美好歸宿。努力工作,獲取財富,就可以成為上帝的選民,新教禁慾主義思想對資本主義經濟的發展,起了強有力的推動作用。

  但物極必反,資本家為了獲得上帝的祝福,將勞動者當成獲取財富的工具,任意壓榨,走向了某種“異化”。以至於馬克思激烈地說:“資本一來到世間,就從頭到腳,每個毛孔都滴著血和骯髒的東西”。而卡內基和洛克菲勒這樣有著強烈自省意識的企業家則認為,把財富帶進墳墓是可恥的。

  世上沒有神

  張瑞敏一直對GE前CEO傑克·韋爾奇保持著敬意。韋爾奇提出的“無邊界組織”,給了他很大啟發。韋爾奇認為,GE的管理人員,都要努力發現更好的想法,無論想法是來自公司內部還是外部。他還信奉“速度、簡單和自信”,這對大多數效率低下的企業而言,無疑是當頭棒喝。

  在海爾內部培訓會議上,張瑞敏提過一個問題:如何讓石頭在水上飄起來?不能把石頭掏空,也不能把石頭放在木板上。答案是:速度。就像《孫子兵法》裡說的,激水之疾,至於漂石者,勢也。這一切,都能讓人聯想到海爾後來的一系列提法:破除企業圍牆、打造網路型組織、在互聯網時代打“移動靶”。

  多年以後,張瑞敏和韋爾奇一起吃過一頓飯。那時,韋爾奇早已退休,GE也在新CEO伊梅爾特領導下繼續前進。張瑞敏問他,挑選的繼任者如何,韋爾奇欲言又止。韋爾奇有“全球第一CEO”的美譽,GE的繼任者選拔計劃,傾注了他極大的心血,被認為是大公司繼任者選拔的典範。伊梅爾特戰勝的候選者,也是人中龍鳳,其中兩位離開GE以後,去3M和家得寶做了CEO。

  2017年中,GE選出新的CEO,接替伊梅爾特,但GE已經不是他2001年接掌時的GE了。這年底,GE發電集團宣布全球裁員1.2萬人,以實現2018年削減10億美元開支的目標。2008年的金融危機是伊梅爾特GE時代的轉折點,之前依靠多元化和金融業務支撐,GE的營收和利潤不斷增長。金融危機重創了GE的金融業務,不得不開始剝離金融資產,重新聚焦工業。

  由於外部環境變化,企業陷入經營危機,即便GE這樣的公司,也只能通過裁員方式被動應對,不免令人唏噓。相信許多中國的大公司,同樣面臨類似困境。以此觀之,海爾的“相馬不如賽馬”,就有了不同的意義。給出比賽的場地,明確比賽的目標,將比賽的規則公開化,誰能跑在前面,要看每個人自己的。

  其實,“相馬不如賽馬”出自海爾員工的一篇同名文章。1991年,在一場名為“千裡馬與伯樂”的討論中,這位名叫張弛的幹部寫道:“相馬”這種機制,對於千裡馬來說,命運掌握在別人手裡,十分被動,弄不好就會碌碌無為一生。所以,從這個意義來說,我倒認為相馬不如賽馬。賽馬與相馬雖一字之差,卻有本質的不同。賽馬徹底改變了千裡馬的被動命運。它不再把充分顯示自身價值的期望寄託在是否有伯樂出現,而是將命運的韁繩緊緊握在自已手裡。

  我們當然不能以企業一時的狀況,否定管理者曾經的努力。韋爾奇當年來中國,每次都受到企業界的熱烈關注。一方面,中國企業普遍有多元化經營的衝動,GE無疑是個中典範。另一方面,中國人對那些雖是苦出身,最後登頂事業巔峰的人,有著天然的嚮往。韋爾奇並非出身豪門,他的祖父母、外祖父母都是愛爾蘭移民,他們和他的父母都不曾高中畢業。他的父親只是一名檢票員,9歲時,父母才買下第一座房子。小時候,他就去當球童、送報、賣鞋以貼補家用。只是,時代不斷在變化,如果企業最高領導者無法建立一種機制,企業就不可避免地會走向低穀,少數企業能夠再上高峰,多數企業就此沉淪,直至死亡。當年,韋爾奇就是神一般的人物,但世上其實沒有神。

  不立文字

  說到“神”,不免聯想到“聖”。張瑞敏與日本“經營之聖”稻盛和夫見過兩次。在日本的經濟奇蹟時代,有四位企業家被稱為“經營之聖”(松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫),稻盛和夫是仍然在世的一位。第一次,他們在北京見面,“人單合一”模式已經探索有年,倆人觀點存在較大差異。第二次,稻盛和夫來到青島,與張瑞敏對談了很長時間。

  27歲創辦京瓷,52歲創辦第二電信,兩家公司都進入了世界500強,78歲出山拯救日本航空,稻盛和夫強調敬天愛人與心性修為。這樣的論述,就是典型的稻盛哲學:“想達到高目標,就要力行正道,垂直攀登。在這個過程中,無論遭遇什麼困難,都不能有瞬息迷茫,要相信自己有無限的可能性。只有持續付出無止境努力的人,才能突破困境。”

  方法論層面,稻盛和夫最大的貢獻是創立了“阿米巴經營”(阿米巴在拉丁語中是單個原生體的意思,又名“變形蟲”,能夠不斷自我調整,適應外部環境),從公司內部選拔阿米巴領導並委以重任。以各個阿米巴領導為核心,阿米巴自行制定各自的計劃,依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。

  但無論是阿米巴經營,還是許多企業實行的內部合伙人制,都無法將每一個員工和用戶直接連在一起。並且,薪酬也只對少部分人進行激勵。理論上,這仍會陷入傳統的委託代理激勵機制,俗稱“金手銬”。至今,委託代理激勵機制仍是主流公司治理模式,因為似乎落在了不完全契約理論範疇內。

  2016年,哈佛大學教授哈特因為在不完全契約理論方面的貢獻,獲得諾貝爾經濟學獎。不完全契約理論認為,由於人們的有限理性、資訊的不完全性及交易事項的不確定性,擬定完全契約是不可能的,不完全契約是必然和經常存在的。按照哈特的觀點,企業也無法對每個員工建立完全契約,最好的方式就是委託代理激勵機制。但海爾的創客所有制確實是針對所有人,大家有機會爭取和獲得價值創造的收益,體現了機會的平等。

  最後,稻盛和夫和張瑞敏各自保留了各自的觀點。張瑞敏問他是如何拯救日航的,稻盛和夫說,其實也沒什麼,就是走到員工中間,傾聽他們的聲音,去鼓勵他們。確實,日本航空的乘務員們聽他講話,常常是眼淚婆娑。不過,張瑞敏對他的一個說法深表認同:只要機票價格越來越高,成本越來越低,日本航空就能重振雄風,其他事情,他一概不管。“一高一低,中間增加的不就是利潤嗎?稻盛和夫這樣的人,確實能用極其簡單的話語,講出極其深刻的道理。”他說。

  1997年,稻盛和夫皈依佛門,並非通常人們理解的在家修行,而是正式剃度,持戒化緣。第一次化緣,他的腳趾露出草鞋,磕到石子,出了血。傍晚,當他拖著疲憊的身體回寺廟途中,有個公園旁邊掃地的大嬸,一言不發地給了他一個100日元的硬幣。他當時有些吃驚,道了聲謝謝。那位大嬸說:“師傅您一定很累了吧,回去的路上買個麵包吃吧。”

  稻盛和夫後來說:“當時我拿著這枚硬幣,全身像被電擊了一樣感到無上的幸福,眼淚難以自禁,全身被幸福的感覺包圍著,公園的所有景物也好像變得光輝起來。我覺得沒有比這更幸福的事了。我深深地體會到,原來這就是那種被幸福包圍的感覺。”

  張瑞敏對佛教,特別是禪宗六組惠能頗為了解,到過“南宗禪法”的發源地南華寺。惠能主張不立文字,教外別傳,直指人心,見性成佛。雖然海爾的變革波瀾壯闊,他卻不想寫關於管理變革方面的書,因為等書出版時,已經過時了。好比松下幸之助的管理書籍現在仍在架上,卻已經少有人關注。在他看來,只有德魯克的書,經受住了時間的檢驗。

  執一不失

  德魯克始終認為自己只是個旁觀者(這也是他的回憶錄名為《旁觀者》的主要原因),他在二三十歲時,已經跟眾多人類的閃爍群星有過交集(如弗洛伊德)。他擁有驚人的洞察力,用他自己的說法,就是“能夠望向窗外,看到可見但尚未被看見的事物”。在還沒有任何人發現之前,他已經觀察到20世紀最重要的一些趨勢,如日本經濟的崛起、從製造向知識工作的轉型、蘇聯的解體等。

  儘管德魯克也經曆過亂離之痛,為了躲避納粹,離開了德國。但毫不誇張的說,張瑞敏這代中國人,人生經曆更加跌宕起伏。試想,有誰既經曆過極度匱乏(物質生活和精神生活皆是)的日子,又經曆著極度充裕的日子;既經曆過純粹理想主義的日子,又經曆著極端實用主義的日子。承受如此試煉,人的心智豐富程度,定然有所不同。

  在海爾2018年創新年會上,頒出了“三金大獎”(金網獎、金榕樹獎、金錘獎)和“CEO大獎”等獎項。記得“金錘獎”獎牌上,刻著張瑞敏親筆寫的:執一不失,能君萬物。這句話出自管子,意思是對事物的本質規律要執著堅持,這樣才能讓萬物為我所用。在他心中,“人單合一”模式,就是“執一不失”的“一”。作為一家公司,首先要活下去,然後要考慮,如何活的時間更久。海爾的答案就在每個人身上,海爾的員工,就是這個時代閃耀的群星。

  海爾今年要在9月20日,也就是“人單合一”模式提出十三周年之前,全面引爆物聯網。這是一個極具挑戰性的目標,因為海爾已經不是一個有圍牆的花園,要引爆的物聯網是一個生態系統,考驗的是能否提供好的條件和驅動機制,既要生生不息,又不能混亂不堪。《史記•周本紀》有句話:一舉不得,前功盡棄。意思是一個環節出現失誤,會導致前功盡棄。張瑞敏把這句話略作修改,送給海爾的創客:一鼓作氣,大獲全勝! (文/劉錚錚)

[責任編輯:朱晶晶]

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